«Проще сделать самому»

Мне проще сделать самому - такую фразу можно часто слышать из уст начинающих руководителей и предпринимателей.

Формально изменив свой статус и став руководителем, большинство на первых порах, а некоторые и остаются в этом состоянии навсегда, по инерции вместо того, чтобы ставить задачи и контролировать исполнение, продолжают делать то, что делали из статуса «специалист». Наиболее часто это встречается у продажников.

Есть наработанный пакет клиентов, налаженные отношения с ними, а тут нужно отказаться от работы с Клиентами. Как же их передать в другие руки? Они же уже «свои», «родные»… При передаче клиентов есть риск потерять клиентов.

Опять же нужно выполнять теперь уже план продаж всего отдела. И новоиспеченный руководитель бросается на амбразуру грудью, и начинает выполнять план всего отдела САМ!

Так проходит месяц, другой, и уже через пару-тройку месяцев отдел и вовсе перестает работать, ходит курить, ведет светские беседы и прочее. Если у руководителя хватит сил, то он будет тянуть на себе отдел, пока не выдохнется. А закончится вся эта история печально, руководитель выдохнется, подумает, что «руководство» - это не мое (хотя и не занимался руководством вовсе), финансовые показатели отдела упадут, корпоративный дух тоже.

Вот пишу эти строки, а у самой перед глазами мелькают лица руководителей, опытных руководителей, у которых остро стоит этот вопрос. Руководители жалуются на сотрудников, дескать, совсем разленились, еще претензии предъявляют, что то не так, это не так, рекламы не хватает, клиенты неадекватные, денег у клиентов нет и прочее. Особенно ярко это можно увидеть, когда руководитель является одновременно еще и собственником этого же бизнеса (обычно малого). У таких собственников-руководителей позиция из разряда «и бросить жалко, и тащить тяжело».

Какие первые шаги необходимо предпринять, чтобы стало лучше, по-другому?

Мои рецепты таковы:

1. Первое, что необходимо сделать – это сказать себе самому СТОП!

2. Признать, что все, что происходит в отделе – это дело рук Ваших, и не чьих более. Поведение Ваших сотрудников есть следствие отношения к Вашей управленческой позиции.

3. Далее без осуждений (и это крайне важно!) принять для себя внутреннее решение об изменении ситуации. А дальше стоически следовать этому решению.

4. Определить и занять свое место в отделе – место руководителя. Возможно, даже физически переместиться на другое место. Почему бы и нет?

5. Перестать работать с Клиентами, делать сделки только для поддержания формы. Передать клиентский пакет своим менеджерам по продажам. Это не значит, что совсем перестаете работать с Клиентами, за Вами, как за руководителем отдела остается, так называемый «высший пилотаж», а именно:

- идти на ключевые переговоры с самыми крупными и важными Клиентами, где нужен уровень и статус руководителя;

- разрешать самые трудные, горячие, конфликтные ситуации с Клиентами. В общем, Ваша компетенция продажника и переговорщика лишь окрепнет.

6. И каждый раз, когда становится страшно, что кто-то не справится с поставленной задачей и\или клиентом, давать возможность справиться! Иначе Вы лишаете своих сотрудников развития, самостоятельности, ответственности и Вашего доверия! Вспомните, как было важно Вам, когда Вы сами были менеджером по продажам доверие и признание Вашего непосредственного руководителя. Ваша задача – в нужный момент дать ценный совет (рекомендацию), проконтролировать ход дела, дать поддержку при необходимости, проконтролировать достижение конечного результата.

Как мне видится, отсутствие делегирования связано с неустойчивой управленческой позицией, отсутствием навыков делегирования и доверия своим сотрудникам.

Это непросто, но Вы справитесь! Я верю в Вас!

Бизнес – тренер: Светлана Пимонова